Herausgeberbeiträge :: Katharina Daniels

Unsere Erfahrung aus Beratungsmandaten hat uns gelehrt, dass uns ein »weiter so« nicht weiterbringt. Ein Perpetuieren der immer gleichen Modelle, wenn auch bisweilen in neuem Gewand, macht die Organisation möglicherweise für diesen Moment wieder handlungsfähiger – eine Zukunftsfähigkeit ist damit nicht verknüpft. Denk- und Handlungsmodelle für das Wirtschaften anzubieten, ist ehrgeizig – zugegeben. Wie lange aber wollen oder können wir noch im Führungshandeln und in der Organisationsgestaltung an Mustern festhalten, die so nicht mehr funktionieren?

Immer noch herrschen Heuristiken (mit begrenztem Wissen und wenig Zeit zu praktikablen Lösungen gelangen) in der Organisationsgestaltung und im Führungshandeln vor, die die Sicht verstellen auf Entwicklungen, die in unserer Vorstellung, in unseren Plänen noch nicht präsent sind...

Was heißt das für Lösungsszenarien in Organisationen und im Führungshandeln? Die handlungsleitenden Methoden sollten sich an den Aggregatzuständen der System- und Umfeld-Faktoren orientieren. Konfusion entsteht dann, wenn eine zugrunde liegende Situation komplex, wenn nicht gar chaotisch ist, die Akteure aber die Situation „simpel“ behandeln. Wie oft beantwortet das Management komplexe oder chaotische Situationen mit simplen Lösungen wie etwa einem verschärften Controlling? Wenn das zugrunde liegende Szenario mit den klassisch linearen Lösungen nicht mehr aufgelöst werden kann, gibt es nur den Weg des Pilotierens, des Erprobens von Wegen, die so bislang noch nie gegangen wurden...

Unser wohl knappstes Gut sind flexible Denk- und Handlungsweisen, die das Potenzial unseres Denkorgans zur Neuroneogenese nutzen. Der Homo sapiens präsentiert sich im Regelfall allerdings eher als Homo ignavus (Feigling) oder Homo segnis (träger Geselle) und pflegt liebgewordene Einstellungen auch über die Jahrhunderte, ja Jahrtausende hinweg („das haben wir schon immer so gedacht und gemacht«). Unsere Wirklichkeit und damit unsere Zukunft zu gestalten, aber bedarf der Bereitschaft zur Irritation, zum Infragestellen gewohnter Wahrnehmungs- und Verhaltensmuster, die Sicherheit und Prognostizierbarkeit auch künftiger Geschehnisse verheißen...

Wir meinen, es gibt immer mehr Gewissheit, dass es wenig gibt, was nicht geschehen könnte. Wir werden dem Kosmos an Möglichkeiten nur dann mit Zuversicht begegnen, wenn wir die Spielräume unseres Denkens neu bewerten und die Spielräume unseres Handelns neu ausrichten, »von dem, was man heute denkt, hängt das ab, was morgen auf den Straßen und Plätzen gelebt wird«, formulierte der spanische Kulturphilosoph José Ortega Gasset (1883-1955). Wie lange etwa wollen wir noch an dem Mantra der Steigerung des (Wirtschafts-)Wachstums, kurz BIP, festhalten, welches den bisher so definierten Wohlstand nicht einlösen wird? Wir stehen heute an der Schwelle, den Begriff des Wachstums mit neuen Inhalten zu füllen, in eine zukunftstaugliche Formel umzuwandeln – und Wohlstand auch jenseits materieller Faktoren zu definieren ...

Aus der »Einführung“ zum ersten Beitrag von Jens Hollmann und Katharina Daniels
Evolution im Führungshandeln – wie das Bewusstsein Führungstypen generiert (Kap. 1)

Eine Divergenz zwischen Wirken und Wirksamkeit kann als ein der Situation nicht angemessenes Führungshandeln wahrgenommen werden. Die Autoren Jens Hollmann und Katharina Daniels ordnen sieben, in der US-amerikanischen Managementforschung etablierte, Führungslogiken einer, von den Autoren entwickelten, Kartierung aus Kognition, Affekt und Handlungsorientierung zu. Die grundsätzlich den Führungslogiken zugrundeliegenden Einstellungen (Kognition), die emotionalen Triebfedern (Affekt) und das interaktive Verhalten (Handlungsorientierung) werden auf den Unternehmensalltag dekliniert. Die Autoren beziehen bewusst Stellung zu den für die Unternehmensgestaltung förderlichen Potenzialen aber auch zu den, den Führungslogiken innewohnenden, Grenzen – und bieten Führungskräften ein handhabbares Modell für die Entwicklung der Führungspersönlichkeit.

Aus der »Einführung« zum zweiten Beitrag von Jens Hollmann und Katharina Daniels
Energieaggregate im Unternehmen – kollektive Bewusstseinsprozesse zwischen Pluripotenz
und Aggression (Kap. 4)

Viele Wandlungsprozesse in Organisationen gelingen nicht oder nur stockend, weil die mentale Haltung oder tradierte Heuristiken im Unternehmen der aktuellen Situation nicht angemessen sind. In welchem Maße ein Unternehmen seine Potenziale nutzt und Resultate generiert, ist eine Frage der organisationalen Energie. So wie jedes Individuum eine bestimmende charakterliche Präferenz hat, (»ein Gewordensein«, wie es der Psychiater, Philosoph und Soziologe Jakob Levy Moreno (1889 – 1974) ausdrückte), so bildet die Gemengelage an Stimmungen und Haltungen der Akteure im Unternehmen eine kollektive Stimmung der Organisation. Die Autoren Jens Hollmann und Katharina Daniels setzen vier, in der Managementforschung etablierte, Basiszustände kollektiver Unternehmensstimmung in Beziehung zu vier, von den Autoren entwickelten, Indikatoren für unternehmerischen Erfolg oder Misserfolg. Wie Entscheidungen gefällt werden, wie flexibel auf Herausforderungen reagiert wird, welches Engagement die Akteure an den Tag legen und wie sachgerecht Funktionen geregelt sind, ermöglicht eine treffgenaue Diagnose der organisationalen Energie eines Unternehmens.

Aus der »Einführung« zum dritten Beitrag von Jens Hollmann und Katharina Daniels
Organisation und Führung in einem Gesellschaftsmodell mit Verfallsdatum: Warum wir dennoch nicht alternativlos sind (Kap. 7)

Veränderungsdynamik und zunehmende Vielfalt in miteinander verflochtenen Systemen verlangen nach neuen Modellen des Interagierens. Jens Hollmann und Katharina Daniels definieren organisationale Entwicklung und Führungsverständnis als Reflektor gesamtgesellschaftlicher Veränderung. In der Gesellschaft wächst ein neues Verständnis vom Wert des Teilens und der Transparenz. Organisation und Führung, als zwei Seiten derselben Medaille, stehen vor der Herausforderung eines Paradigmenwechsels: Abkehr von geronnenen Strukturen und Sicherheit und im Gegenzug Bereitschaft, sich dem Zufall zustellen und für neu Entdecktes intelligente Lösungen zu finden.